Führungskompetenz
Die Fähigkeiten (Kompetenzen) von Führungskräften sind entscheidend für den Erfolg und den Fortbestand („Überleben“) von Unternehmen und anderen Organisationen, weil Führungskräfte wichtige Entscheidungen zu treffen haben. Beispiele sind: Auswahl, Festlegung und Umsetzung der „richtigen“ Strategie, Koordinierung der betrieblichen Teilbereiche (Funktionen) wie Beschaffung, Produktion, Forschung, Entwicklung und Vertrieb sowie die Lösung außergewöhnlicher Probleme oder Krisen.[3] Bei der Entwicklung der Führungskompetenz geht es um folgende Kernfragen: 1.) Nach welchen Kriterien sollte man (künftige) Führungskräfte auswählen, also welche Eigenschaften, Charakterzüge oder Persönlichkeitsmerkmale müssen die Kandidaten mitbringen und 2.) Wie kann man die Fähigkeiten der (heutigen und künftigen) Führungskräfte verbessern? Der Führungserfolg wird in Unternehmen mit Kennzahlensystemen wie zum Beispiel der Balanced Scorecard gemessen, die aus den Interessen der oben genannten Stakeholder abgeleitet sind.[4] Dabei haben Frühindikatoren wie zum Beispiel Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit eine immer größere Bedeutung.[5] Voraussetzung für die „richtige“ Auswahl und Entwicklung von Führungskräften ist eine zuverlässige Diagnose der Führungskompetenz. Dazu haben Forschung und Praxis zahlreiche Diagnose-Instrumente entwickelt. Zu den wichtigsten zählen unter anderem das Assessment Center, das Management-Audit, das 360-Grad-Feedback, das Verhaltensinterview (Behavioral Event Interview) oder das Management Coaching.[6]
Coaching hilft dabei...
Im Management kann man im Wesentlichen vier Varianten unterscheiden:
- Coaching zur unmittelbaren Leistungssteigerung von Mitarbeitern,
- Coaching als Führungsstil zur Reflexion des Führungsverhaltens,
- Executive Coaching zur Verbesserung der Managementkompetenzen,
- Leadership Coaching zur Führungskräfteentwicklung.
Während das Executive Coaching (oder Management Coaching) auf die Verbesserung der Managementkompetenzen zielt, ist das zentrale Anliegen des Leadership Coaching die Entwicklung von Potenzialträgern (Führungskräfteentwicklung).[27]
Eine Auswertung von 49 Studien zum Leadership-Coaching durch Katherine Ely, Lisa Boyce und Co-Autoren[28] sowie eine explorative Studie zur Effektivität verschiedener Leadership Coaching-Programme durch Gro Ladegard und Susann Gjerde[29] hat ergeben, dass das zentrale Anliegen effektiver Coaching-Maßnahmen eine messbare Veränderung des Verhaltens der Coachees darstellt. Diese Verhaltensänderung kann durch traditionelle Schulungen, Seminare oder Outdoor-Trainings – so die Ergebnisse dieser Studien – nicht erreicht werden. Dabei muss der Coaching-Prozess folgende Schritte umfassen: (1) Eine möglichst objektive Beurteilung der Ist-Kompetenzen mithilfe validierter Testverfahren und der Nutzung mehrerer Informationsquellen wie es zum Beispiel beim 360-Grad-Feedback der Fall ist. (2) Kritische Herausforderung des Coachees im Hinblick darauf, inwiefern seine derzeitigen Fähigkeiten von den Kompetenzen abweichen, die für seine persönlichen und beruflichen Ziele und für die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele notwendig sind. (3) Gemeinsame Erarbeitung von Maßnahmen zur Entwicklung der zukunftsrelevanten Kompetenzen, wobei der Schwerpunkt auf Action Learning (Handlungsorientiertes Lernen) liegt, weil rund 70 Prozent des Lernens (von Kompetenzen) durch Praktizieren (neue Aufgaben und Verantwortungsbereiche, Projekte etc.) erfolgt, zu 20 Prozent durch Vorbilder (Vorgesetzte, Freunde, Kollegen etc.) und nur zu 10 Prozent durch Seminare, Zeitschriften, Bücher etc.[30] Schließlich (4) kommt es darauf an, die Resultate (den Erfolg) einer Coaching-Maßnahme zu bewerten um daraus Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten. Diese Messung der Resultate umfasst zum einen der Leistungen (z. B. Produktivität und Rentabilität) und die Verhaltensänderung von Kompetenzen, die durch konkrete Verhaltensbeschreibungen operationalisiert und somit messbar gemacht wurden. Die Erfolgskontrolle sollte nach einem bis zwei Jahren stattfinden. Die nebenstehende Grafik soll diese Aspekte zusammenfassend veranschaulichen.
Ein Coaching zur Leistungssteigerung wird eingesetzt, wenn ein Mitarbeiter keine akzeptable Leistung (aus oft unbekannten Gründen) erbringt. Dabei handelt es sich um einen Prozess, der mit der Analyse der Leistungsfähigkeit des Individuums beginnt und darauf zielt, Mittel und Wege zur Verbesserung zu finden. In der Praxis erfolgt dies häufig in einem Gespräch zwischen dem Vorgesetzten, dem Betroffenen und einem (internen) Experten aus der Personalentwicklung. Ein Lösungsansatz ist der Vergleich von Persönlichkeits- und Kompetenzprofil mit entsprechenden individuellen Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen.[31]
Häufig wird gefordert, Führungskräfte sollten einen Führungsstil als Coach praktizieren. Dabei handelt es sich allerdings lediglich um ein neues Wort (Modewort) für das traditionelle Konzept der beziehungs- oder personenorientierten Führung. Nach diesem Konzept zeigt der Vorgesetzte weniger dirigierendes und mehr unterstützendes Verhalten. Er berät seinen Mitarbeiter bei Problemen, Krisen oder besonderen Herausforderungen. Zugleich fördert er gezielt bestimmte Fähigkeiten. Im Hinblick auf die Effektivität des personenbezogenen Führungsstils gibt es keine überzeugenden Belege, wonach dieser zu besseren Ergebnissen (zum Beispiel zu mehr Produktivität) führt.[32]
Beim Executive Coaching agiert der Coach als persönlicher Berater des Vorgesetzten. In der Regel sind Führungspositionen mit zahlreichen Spannungen und Konflikten verbunden. Außerdem fehlt es Managern häufig an Gelegenheiten, sowohl über ihre Führungsprobleme als auch über ihre geschäftlichen Herausforderungen mit Personen ihres Vertrauens zu sprechen. Ein entsprechend qualifizierter Coach kann dazu beitragen, Probleme aufzuarbeiten, neue Perspektiven zu eröffnen und neue Kompetenzen zu entfalten.[32]
Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: Je höher ein Manager in der Hierarchie aufsteigt, desto weniger aufrichtiges Feedback bekommt er, obwohl Feedback gerade in Top-Positionen besonders wichtig ist.[33] Gary Yukl bemerkt dazu: „Having a coach provides the unusual opportunity to discuss issues and try out ideas with someone who can understand them and provide helpful, objective feedback and suggestions, while maintaining strict confidentiality“.[34] Zwischen Manager und Coach ist eine so genannte Consulting-Beziehung sehr hilfreich, die in der Regel eine strukturierte Gesprächsführung erfordert (siehe Abschnitt Coaching-Gespräch).[35]
Ein Coaching zur Entwicklung von Kompetenzen, insbesondere von Führungskompetenzen verfolgt das primäre Ziel, die Effektivität der Führung (Führungskultur) zu steigern und somit die Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen.[36] Ein Beispiel für die Messung des Erfolges von Coaching-Maßnahmen ist die Berechnung einer Coaching-Rendite (ROI) durch Dianna and Merryl Anderson. Die Autoren haben eine Kosten-Nutzen-Rechnung durchgeführt und einen ROI von 51 Prozent ermittelt (ohne Berücksichtigung des immateriellen Nutzens wie zum Beispiel größere Kundenzufriedenheit, geringere Fehlerquote etc.).[37]
Entscheidend für die Effektivität der Entwicklung von Kompetenzen (den Lernerfolg) ist nicht die Lernform (Coaching, Training, Beratung, Therapie etc.), sondern die Validität und Reliabilität der verwendeten Konzepte und Methoden.[38] Werden beispielsweise nicht valide Kompetenz- oder Führungsmodelle zugrunde gelegt, ist die Wirksamkeit eines Coaching fraglich, weil es nicht möglich ist, aus nicht validen oder nicht reliablen Diagnoseinstrumenten und Modellen praxisrelevante Empfehlungen abzuleiten.[39] Ein Beispiel für ein validiertes Konzept ist das Modell der Transformationalen Führung, das in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen hat, dass die Empfehlungen daraus den Unternehmenserfolg und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter tatsächlich erhöhen können.[40] Als Beispiel für die Steigerung der Effektivität einer Coaching- oder Trainingsmaßnahme gilt das 360°-Feedback, das vor und nach einer Coaching-Maßnahme zur Einschätzung der Wirksamkeit durchgeführt werden kann.[41]
Von einem Coach im Management wird in der Regel erwartet, dass er als Gesprächspartner „auf Augenhöhe“ ernst genommen wird. Das setzt voraus, dass er über fundierte Praxiserfahrungen sowohl mit „weichen“ als auch mit „harten“ Managementkompetenzen verfügt und den Umgang mit validen Diagnose- und Entwicklungsinstrumenten beherrscht. Ein Coach ist kein Lehrer, Ratgeber, Prediger, Problemlöser, Tröster oder Beichtvater, sondern ein Partner bei der Bewältigung unternehmerischer Herausforderungen und Probleme. Dabei ist nach wie vor nicht die Lernform (Coaching, Training etc.) entscheidend, sondern der Inhalt.[42]